چطور مدیران دیگر را مدیریت کنیم؟ - وبلاگ چراغ روشن

به گزارش وبلاگ چراغ روشن، اندرو سال هاست که در حوزه تکنولوژی کار می نماید. مدت ها در یک استارت آپ کار می کرد. تا اینکه اخیرا در یک شرکت معتبر، در جایگاه رهبری سازمانی مشغول به کار شد. حالا وظیفه اش، مدیریت سایر مدیران است. او هرگز آموزش رسمی ای ندیده که چطور مدیران را مدیریت کند.

وقتی این سِمت را پذیرفت، می دانست که بیشتر باید در نقش یک کوچ یا مربی باشد و کار ها را به وسیله مدیران به انجام برساند. اما او سابقا عادت داشت در همه کار ها مستقیما دخیل باشد و هر جا مسئله ای پیش آمد، وارد عمل گردد. درست مثل کسی که از هواپیما با چتر نجات می پرد و در موقعیت بحرانی، فرود می آید که مساله را حل نماید. حتی بابت این پاداش هم می گرفت. اما حالا به عنوان یک رهبر سازمانی، باید مکث کند و بگوید: نه! این وظیفه من نیست. برای این کار، وقت ندارم.

او اخیرا با موریل ویلکینز از مجله کسب وکار هاروارد تبادل نظر نموده و از تجربه هایش در این دوران کوتاه که از آن با عنوان دوران گذار یاد می نماید، گفته. موریل که سال هاست مشاور مدیریت است میخواهد با پرسیدن یکسری سوال کلیدی، به اندرو بیاموزد که چطور این دوران را طی کند و روی چه مسائلی تمرکز داشته باشد. چکیده ای از این تبادل نظر را با هم می خوانیم:

موریل: تو قبلا هم مدیر بودی و به علت داشتن یکسری مهارت ها، به پیروزیت دست یافته بودی. اما حالا یک مرحله بالاتر رفتی و فهمیدی که برای مدیریت سایر مدیران به یکسری مهارت های متفاوت احتیاج داری.

اندرو: فکر کنم باید ذهنیتم را به مرور تغییر دهم. به نظرم استراتژی هایی هست که با یاری آن ها بتوانم با مدیران ارشد کار کنم. قابلیت هایشان را شکوفا و از پیروزیتشان اطمینان حاصل کنم.

در گذشته، تو اثبات کردی که در پروژه های تحول آفرین، مهارت داری، اما حالا مقیاس و دامنه وظایفت تغییر نموده. حالا شش مدیر باید به تو گزارش دهند. همزمان باید زمان و اولویت های خودت را هم مدیریت کنی. چه چالش هایی وجود دارد که خواب شب را از چشم هایت ربوده؟

یکی از چالش ها، شناختن نقاط ضعف و قوت افراد و توجه به تمام حوزه هاست. از نظر محتوا، شاید این سریعا دستم بیاید، اما آن وجه از ماجرا که رابطه محور است، چالش برانگیز است، اینکه بدانی افراد در عمل چه می نمایند و در شرایط فعلی که خیلی ها دورکارند، این سخت تر هم هست. امکانش نیست که در تک تک جلسات حضور داشته باشم تا واکنش آن ها نسبت به مسائل را ببینم.

تو همزمان داری در دو جاده موازی قدم می گذاری. راستا توسعه خودت و توسعه دیگران، که بتوانند مدیران خوبی باشند. اگر نتوانی خودت را توسعه دهی، مثل این است که یک لوله را بند آورده باشی. اگر مهارت مدیریت را در خودت تقویت ننموده باشی، بهینه سازی مدیریت دیگران خیلی سخت می گردد. تو در حال گذار به نقش تازهت هستی و کلی کار هست که باید انجام دهی. برای اینکه ساختار فکری ات را درک کنم، یک سوال می پرسم. تعریفت از پیروزیت در این سمت تازه چیست؟ به ویژه به عنوان مدیر مدیران؟

اولا، فلسفه کلی من این است: علاوه بر اینکه یک امتیاز دارم و آن هم این است که راستا حرفه ای این افراد در دستان من است، می خواهم به عنوان رهبر، رشد و توسعه یابند. حالا این توسعه می تواند قابل میزان گیری باشد، مثل ارتقای شغلی به مرور زمان یا عملکرد بالا. برای من این یک فرصت تازه است که بتوانم به افراد یاری کنم رهبر سازمانی شوند. دوما، یکسری اهداف داریم که باید تحقق پیدا نمایند. باید در طرح انتظارات، شفاف باشیم وگرنه، هر چیز ساده ای می تواند وقت همه را هدر دهد.

پس پیروزیت برای تو یعنی رشد دادن مدیران و ایجاد شفافیت برای رسیدن به نتایج مورد انتظار؛ و ایجاد شفافیت، مگر به جز تو، وظیفه کیست؟ اگر آن ها چارچوبی از شفافیت نداشته باشند نمی توانند درک درستی از کار هایی که باید انجام دهند، داشته باشند. برای تو، ایجاد شفافیت یعنی چه؟

در شرکت های بزرگ، معمولا تیم ها و عملیات ها و افراد زیادی در امور دخیل هستند و معمولا پیش می آید که یک نفر نداند در یک شرایط خاص، وقتی کار ها عقب افتاده، چه کسی باید اقدام کند که همین ندانستن ها باعث می گردد خیلی ها بیخودی درگیر کار های هول هولی شوند. ایجاد شفافیت یعنی هر کسی نقش و وظیفه خود را بداند. یعنی همه با هم هماهنگ باشند.

درباره مقصد، تا چه حد شفافیت باید وجود داشته باشد؟ در انجام یک پروژه، یک توافق کلی هست و شفافیت هم تا حدی وجود دارد. اما در بسیاری از موارد شفافیت وجود ندارد. مثلا چه کسی قرار است رانندگی کند؟ با کدام ماشین؟ از کدام جاده قرار است برویم؟ چقدر بنزین لازم داریم؛ و ناگهان یکی سوال می پرسد: اصلا کجا داریم می رویم؟

به نظرم ابتدا باید بدانی به کجا می روی تا بتوانی بقیه سوالات را جواب دهی و این تو هستی که به عنوان مدیرِ مدیران، باید تصویر بزرگ تر را شفاف ترسیم کنی و باید مشخص کنی که دنبال چه نتایجی هستی و معیار های پیروزیت را مشخص کنی. پروژه به تنهایی مهم است. حکم ماشین را دارد. وسیله نقلیه که ما را به هدف می رساند. اما اگر تمام تمرکز همه، فقط روی پروژه باشد، همه تبادل نظر ها تاکتیکی می شوند، بدون داشتن یک منظره.

انجام پروژه، با تمرکز صرف بر خود پروژه، فایده ندارد. باید بدانیم قرار است چه چیزی از قِبل آن خلق گردد، از نظر ارزش، و به چه چیزی منجر گردد. این تفاوت بین تو و سایر افرادی است که دارند روی پروژه کار می نمایند. کار تو، فقط مدیریت پروژه نیست بلکه ترسیم منظره است. اگر از آن ها بپرسی مقصد کجاست و چطور پیروزیت را تعریف می نمایند، آیا جوابشان یکسان خواهد بود؟

من هنوز از آن ها نپرسیده ام و، چون خوشبختانه هنوز در دوران گذار هستم این فرصت را دارم. بعد از مدتی از من انتظار خواهند داشت نه تنها منظره را ترسیم کنم بلکه این منظره برای همه شفاف باشد.

پس نقش تو مشخص منظره و راستا و ایجاد شفافیت است. حالا این سوال را چطور جواب می دهی. اعضای تیم قرار است چه چیزی ارائه نمایند؟ علت بودنشان را چطور تعریف می کنی؟ مدیریت پروژه، چیز کمی نیست، اما مثل این است که فهرست خرید های سوپرمارکتی در دست داشته باشی، اما ندانی می خواهی چه چیزی درست کنی. اما مثلا اگر بدانی این هفته قرار است غذا های سالم درست کنی، یک منظره داری که یاری می نماید آیتم های لازم برای غذا های سالم را تهیه کنی. منظرهی که می خواهی ترسیم کنی، به شرکت و ارزش ها و جایگاه فعلی اش گره خورده.

باید از خودت بپرسی که همه ما چطور نسبت به آن تعلق خاطر داریم؟ نقش من چیست؟ سپس می توانی سراغ چگونه ها بروی و بپرسی چطور آن را به وسیله بهبود فرایند ها و افزایش اثربخشی انجام دهم؟ پس ابتدا باید چه چیزی را مشخص کنی سپس به چگونگی بپردازی. آن چیز مثل یک چتر است که همه مدیران زیرنظر تو، باید زیر آن جا بگیرند. سپس هر کدام می توانند آن چیز کوچک تر را برای تیم خود مشخص نمایند. اما همه چیز ها باید زیر چتر جا بگیرند.

درست است.

بیا یک قدم به عقب برویم. مساله اصلی تو این است که مطمئن نیستی چه چیزی را باید متفاوت انجام دهی. تا الان برایت روشن شده که افزایش ارزش، تا حد زیادی یعنی تعریف منظره و شفاف سازی اولویت ها برای مدیران. حالا باید کار ها را به وسیله دیگران به انجام برسانی و تنها زمانی پیروز می شوی که بتوانی بستر و راستا را مشخص کنی.

آدم ها وقتی وارد یک جایگاه تازه می شوند، عادت دارند کار ها را به سبک و سیاق جایگاه سابق خود انجام دهند، چون نمی دانند چطور در جایگاه تازهشان، ارزش آفرینی نمایند. فکر می نمایند ارزش خودش به شکلی جادویی به وجود می آید. اتفاقا برعکس. تو باید نسبت به وظیفه ای که بر عهده گرفتی، کاملا مطلع باشی و بدانی که چه چیز هایی را باید رها کنی. آیا تو می دانی چه وظایفی را باید رها کنی و چه رویکرد های تازهی را باید اتخاذ کنی؟

اولا، من که همواره عادت داشتم بپرم وسط و کار ها را بر عهده بگیرم، حالا دارم واگذار کردن را یاد می گیرم. دوما، سابقا عادت داشتم خودم را مالک و مسوول همه فرآیند بدانم. اما حالا سعی دارم بیشتر به تیمم اعتماد کنم و بپذیرم که اگر می دانند مقصدشان کجاست، قابلیت رسیدن به آن را هم دارند. و اما درباره وظایف تازه. حالا بیشتر تمرکزم، آموزش آن هاست که برای من یک مهارت تازه محسوب می گردد. وقتی یک مدیر وارد عمل می گردد، و مهم تر از آن، وقتی می داند چه زمانی وارد عمل گردد و اجازه ندهد قطار از راستا خارج گردد، این خیلی به نفع تیم است. اینکه بدانی چطور این کار را انجام دهی (خیلی مهم است).

پس نقش تو، خیلی با قبل فرق نموده. قبلا همه کار ها را خودت انجام می دادی، اما حالا اعتماد می کنی، واگذار می کنی و آموزش می دهی. آیا الان راحت هستی یا قبل از این؟

چالش آن را دوست دارم. طوری که قبلا ارزش را برای خودم و بقیه ترسیم می کردم، فرق داشت. سابقا، ارزش برایم ملموس تر بود. الان بعد از جلسات، با خودم می گویم: آیا حرف هایم را متوجه شدند؟ نمی دانم.، اما مجبورم اعتماد کنم و بگویم دارند روی حرف هایم فکر می نمایند. دانستن آن، لمس آن در لحظه خیلی سخت است.

پس قدم اول این است که ارزشی که به عنوان رهبر قرار است بیافرینی، دوباره تعریف کنی، صرف نظر از اینکه چقدر ملموس است؛ و سپس، شاخص های پیروزیت و بودن در راستا ارزش آفرینی را بر اساس تعریف تازه، مشخص کنی. نباید از معیار های نقش سابقت استفاده کنی، چون این یک بازی تازه است.

بله. درست است.

اگر بخواهی تصویر گرافیکی یا اصطلاحا داشبورد از مدیریتت ارائه کنی، چه فرقی با قبل دارد؟

سوال خوبی است. الان، واگذاری وظایف بیشتر شده و زمان بیشتری را با آدم ها می گذرانم. از نظر حل مشکل، باید به آن ها یاری کنم. مدیران حالا می آیند و موضوعاتی را مطرح می نمایند؛ و البته از سوی دیگر، سهامداران هستند که حالا با آن ها بیشتر در ارتباطم. چه دیدگاهی نسبت به تیم دارند؟ آیا حمایت لازم را دارند؟

پس نخستین تکلیفت بعد از این تبادل نظر، این است که بروی و تصویر گرافیکی ات را ترسیم کنی. با تعریف ارزش آغاز کن. چون این طوری بهتر خواهی فهمید که زمانت را کجا باید صرف کنی و بهتر درک خواهی کرد که آیا به مرور زمان، ارزشی اضافه نموده ای یا نه. ممکن است با خودت بگویی، یا خدا! این کار ها اصلا فایده دارند؟ علتش این است که هیچ شیء ملموسی نیست که بخواهی ارائه دهی و بگویی: بفرمایید! این کار من است. این حس کاملا طبیعی است، چون کار تو، انجام کار به وسیله دیگران است و لزوما قرار نیست خودت کار را انجام دهی (بخش اعظمی از پیروزیت تو، متکی به همین است). بدین منظور، چه رفتار ها و اقداماتی باید داشته باشی؟ مربی بودن به عنوان یک مدیر به چه معناست؟

اگر قبلا از من این سوال را می پرسیدی، می گفتم مربی بودن یعنی ارائه بازخورد خوب. اما حالا به نظرم یعنی آیا من اهداف آن ها را می فهمم؟ آیا اگر شکاف یا نارسایی ای دیدم، می توانم شفاف بیانش کنم و یاری کنم که شکاف ها را برطرف نمایند؟

درباره عملکرد کوتاه مدتشان هم بازخورد می دهم، اما بخش اعظمی از کوچینگ یا مربیگری به نظرم، درک کردن است. مثلا باید درک کنم که هر کدام به صورت انفرادی به کدام سو می فرایند؟ چطور می خواهند از نظر حرفه ای رشد نمایند؟ این برایم یک تجربه تازه است.

البته منظورم این نیست که تو یک مربی هستی. تو از مهارت های مربیگری برای مدیریت استفاده می کنی. یعنی توانایی اینکه به دیگران یاری کنی اهدافشان را ترسیم نمایند. برخی ها از منظر پیشرفت حرفه ای به این مقوله نگاه می نمایند و این حوزه ای است که در آن می توانی از مهارت های مربیگری استفاده کنی. یاری به ترسیم اهداف، در شرایط بحرانی نیز کاربرد دارد. مثلا اگر یکی از مدیران با اعضای تیمش مشکل دارد یا مسئله ای در پروژه اش پیش آمده، تو به عنوان مربی یاری می کنی از آن شرایط بیرون بیاید. به این، مربیگری موقعیتی می گویند.

تو اینجا هم باید یاری کنی هدف خود را مشخص نمایند و ببینند چه گزینه هایی دارند. باید یاری کنی درک نمایند که چه موانعی هست و چه فرصت هایی وجود دارد که می توانند اهرمی برای دستیابی به اهداف باشند؛ و اینجاست که بازخورد به کار می آید. سپس باید یاری کنی اقداماتشان را مشخص نمایند. مربیگری تو باید بر اساس احتیاج ها باشد. باید از خودت بپرسی آیا در این موقعیت یا این حوزه، احتیاج به مربیگری یا آموزش هست یا نه؟ اما اگر شرایط بحرانی باشد، مثل خانه ای که آتش گرفته، دیگر وقت آموزش نیست. باید همه بیرون بفرایند.

پس باید موقعیت را بشناسی و به شکلی شفاف بدانی که کدام موقعیت ها احتیاجمند آموزش هستند. پس از آن، باید یاد بگیری که چطور مربیگری را انجام دهی. باید بتوانی سوالات مناسب بپرسی، پیشنهاد ارائه کنی و منابع فراهم کنی. یکی از حوزه هایی که می توانی از مهارت های مربگیری استفاده کنی، یاری به مدیران در رشد حرفه ای است. اما حوزه های دیگری هم هست که می توانی در آن ها از این مهارت ها استفاده کنی. به عنوان یک رهبر سازمانی تازه کار، چقدر از این مهارت ها استفاده نموده ای؟

اگر یکی از مدیران، مسئله ای برایش پیش بیاید و سراغم بیاید، ابتدا یاری می کنم مشکل را تشخیص دهد. سپس گزینه ها را آنالیز می کنیم. هزینه ها و منفعت ها را. این کار ها را همین حالا هم انجام داده ام. این واکنش طبیعی من در این شرایط است که معمولا هم جواب می دهد.

ممنون از تو اندرو.

همان طور که شنیدید، اندرو یک رهبر تازه کار است که بر خلاف سابق، حالا تنها کارش راهبری است. تمام مدیرانی که سابقا، مدیریت کارکنان را برعهده داشته و حالا، راهبری مدیران را عهده دار شده اند، باید برخی از وظایف فردی را کنار بگذارند و به جایش، روی یکسری مهارت مهم تمرکز نمایند، مثل آنالیز فرایند پیشرفت مدیران زیردستشان در راستا مدیریت و آموزش آن ها در این زمینه. این یکی از مهم ترین چالش های رهبران تازه کار است. چالش های دیگری نیز وجود دارد که در این بحث نمی گنجد، اما افرادی که تازه در این راستا قرار گرفته اند، اگر وظایف خود را به طور شفاف بشناسند، شانسشان در رهبری سازمانی موثر دوچندان خواهد شد.

مترجم: مریم مرادخانی - دنیای اقتصاد

منبع: HBR